Cum am ajuns să confundăm investiția cu costul

Anatomia unei erori de sistem care costă bani reali, chiar dacă nu apare în niciun raport financiar

DE CE AM SCRIS ACEST ARTICOL

Lucrăm anual cu peste 150 de companii furnizoare de tehnologie pentru industria din România.

Distribuitori, sucursale locale ale producătorilor internaționali, importatori.

Le vedem planurile de marketing, bugetele, așteptările și, cel mai important, le vedem rezultatele.

Am scris acest articol pentru că ne pasă de aceste afaceri.

Din poziția în care suntem, o afacere de familie, cu perspective pe termen lung, la intersecția dintre furnizorii de tehnologie și producătorii industriali …

… observăm un tipar care se repetă de la o companie la alta, de la un an la altul. Un tipar care costă bani, chiar dacă nu apare în niciun raport financiar.

Acesta este un moment în care e nevoie de onestitate. De o conversație sinceră despre o problemă de mentalitate care a ținut și ține pe loc afaceri care ar putea crește mult mai rapid.

Acest articol este primul dintr-o serie de trei.

Astăzi vorbim despre sursă: cum s-a ajuns aici și de ce. În Partea a 2-a vom vorbi despre ce anume se pierde și ce înseamnă controlul percepției. În Partea a 3-a, despre ce facem concret și cum măsurăm.

SURSELE DE INSPIRAȚIE

O mare parte din ideile și cadrele de gândire din această serie provin din prezentările și scrierile lui Rory Sutherland (Vice Chairman, Ogilvy UK; autor al cărții Alchemy), pe care le-am adaptat și aplicat realității pieței industriale din România:

• Rory Sutherland — Predictions for 2026
• Marketing Isn’t a Department | Rory Sutherland | Re:commerce 2026
• Alchemy: The Dark Art and Curious Science of Creating Magic in Brands, Business, and Life — Rory Sutherland, 2019

 

1. REALITATEA PE CARE O TRĂIȚI ZILNIC

Ca să înțelegem de ce marketingul e tratat așa cum e tratat, trebuie să înțelegem structura în care operați. Și aici, două profiluri domină piața industrială din România în ceea ce privește vânzarea de tehnologie.

Distribuitorul

Obiectivul principal: vânzarea. Totul se traduce în revenue.

Fiecare leu cheltuit trebuie să producă un leu măsurabil, cât mai repede. Ciclul de raportare e lunar sau trimestrial. Marja e rege.

Într-un astfel de cadru, singurele investiții care par logice sunt cele cu rezultat vizibil imediat: o reclamă pe Google care aduce un click, un mesaj pe LinkedIn care deschide o conversație, o ofertă specială care generează o comandă.

Tot ce nu produce rezultate financiare imediate este „cheltuială”.

Sucursala locală

Obiectivul principal: vânzarea și suportul tehnic. Dar, în funcție de caz, raportarea merge către sediul central. Bugetul de marketing vine de la HQ, iar HQ vrea numere: lead-uri, oportunități în pipeline, conversii.

Ce nu se poate pune într-un Excel trimis în Germania, Franța, Polonia, Ungaria sau, în ultimul timp, Turcia, nu există.

„Percepția pieței locale despre brandul nostru” nu încape într-un tabel.

„Scurtarea ciclului de vânzare prin prezență editorială” nu e o linie de raportare.

„Controlul percepției în piața industrială românească” nu apare în niciun dashboard din Salesforce.

Consecința: aceeași, indiferent de structură

În ambele cazuri, marketingul ajunge subordonat departamentelor de vânzări și financiar. Nu e pe același palier. E sub. Ca un departament de execuție, cel care „face reclamele”, nu de strategie.

Consecința e un cerc vicios: pentru că marketingul e subordonat, nu are voce în deciziile strategice. Pentru că nu are voce, nu poate demonstra impact strategic. Pentru că nu demonstrează impact, rămâne subordonat. Iar bugetul se duce, an după an, în aceleași trei canale care produc un număr vizibil în 30 de zile: Google Ads, reclame pe social media, Sales Navigator.

Această problemă nu e locală. Nu e românească. E structurală, globală, și vine dintr-o eroare filozofică pe care o moștenim cu toții fără să o știm.

2. DOUĂ FILOZOFII DE BUSINESS — CARE ȘI DE CE A CÂȘTIGAT

Rory Sutherland identifică rădăcina problemei în ceva la care puțini manageri se gândesc vreodată: filozofia economică ce stă la baza modului în care înțelegem ce e un business.

Există două școli. Amândouă au argumente. Dar una a câștigat, nu pentru că e cea corectă, ci pentru că e mai comodă.

Școala Austriacă: valoarea e subiectivă

Această școală, reprezentată de economiști precum Ludwig von Mises și Friedrich Hayek, pornește de la o premisă simplă:

valoarea nu e o proprietate intrinsecă a produsului, ci una atribuită de client în funcție de context, percepție și alternativele disponibile.

Von Mises avea o formulă memorabilă. Într-un restaurant, spunea el, nu există nicio distincție utilă între valoarea creată de bucătar și valoarea creată de cel care mătură podeaua. Bucătarul produce mâncarea — asta e manufacturing. Cel care curăță creează mediul în care poți aprecia mâncarea la adevărata ei valoare — asta e marketing. Amândoi creează valoare. Niciuna nu e subordonată celeilalte.

În această viziune, un business există ca un mecanism de descoperire: explorează continuu, într-un mod aproape darwinian, noi surse de valoare pe care le poate crea pentru clienți.

E investigativ, imaginativ, creativ.

Marketingul nu e un cost adăugat peste produs, e parte din produsul însuși.

Școala Chicago: eficiența e tot ce contează

Cealaltă școală, cea care a dominat mișcarea shareholder value, cultura raportării trimestriale și, inevitabil, modul în care sunt structurate bugetele din companiile multinaționale, pornește de la o altă premisă: oamenii știu deja ce vor și pot evalua exact ceea ce vor. Singurul lucru valoros pe care îl poți face ca business e să le dai acel lucru la cel mai mic preț posibil.

În această viziune, un business e un mecanism de eficiență.
În care singurul obiectiv e optimizarea costului.

Iar marketingul, nefiind parte din linia de producție, e un cost. Un cost care trebuie minimizat, justificat leu cu leu și, ideal, eliminat.

De ce a câștigat școala „greșită”

Răspunsul e banal și, tocmai de aceea, trist.

Școala Austriacă operează cu concepte abstracte: valoare, percepție, subiectivitate, context.

Sunt reale și au efecte economice enorme, dar sunt greu de pus în fișiere Excel.

Școala Chicago operează cu cifre: cost per unitate, marjă, eficiență operațională, ROI pe termen scurt.

Se pot agrega, calcula, compara.

Se pot raporta la HQ.

„Școala Chicago încape într-un spreadsheet. Școala Austriacă, nu. Și din nefericire, modelul care s-a impus în business este cel care produce un model matematic al economiei care, oricât de ridicol ar fi, e cel puțin agregabil și calculabil.”
— Rory Sutherland, Predictions for 2026

Iată de ce mentalitatea „fiecare leu cheltuit pe marketing trebuie să producă un leu măsurabil” nu e o „greșeală” personală.

E o consecință structurală a modelului economic dominant.

O moștenim cu toții. E încastrată în modul în care se fac bugetele, se scriu rapoartele, se iau deciziile la nivel de board — atât la HQ, cât și local.

Dar faptul că e structurală nu înseamnă că e corectă. Și costul e real.

3. CUM A AJUNS MARKETINGUL SĂ ÎNSEMNE „CEL CARE FACE RECLAMELE”

Sutherland spune ceva care, la prima citire, pare exagerat. La a doua citire, devine evident:

„Am fi fost mult mai bine dacă n-ar fi existat niciodată un departament numit ‘marketing’ — pentru că marketingul nu e un departament. E un mod de a privi lumea prin ochii clienților tăi, actuali și potențiali, și apoi de a descoperi, cu o doză de imaginație, ce ar putea crea valoare incrementală în relația dintre voi.”
— Rory Sutherland

Dar pentru că există un departament numit „marketing”, organizarea internă a decis că marketingul înseamnă ceea ce fac oamenii din acel departament: reclame, broșuri, postări pe social media, materiale pentru târguri, poate un newsletter. Aceste activități reprezintă cam 10% din ceea ce marketingul ar trebui să fie ca disciplină.

Sutherland povestește despre un director de marketing la Direct Line, o companie majoră de asigurări din UK, care a primit pe cineva detașat din departamentul de actuariat. Prima reacție a acestuia: „Nu înțeleg de ce m-au trimis la marketing — eu nu știu să desenez.”

Întâmplarea pare comică. Dar gândiți-vă la ce reflectă:

în mintea unui profesionist inteligent, „marketing” = „desene, culori, reclame”.

Nu strategie. Nu înțelegerea clientului. Nu controlul percepției. Nu scurtarea ciclului de vânzare.

Restul de 90% din ce ar trebui să fie marketingul — înțelegerea în profunzime a clientului, poziționarea pe piață, proiectarea experienței de cumpărare, strategia de preț, crearea contextului în care produsul e apreciat la adevărata lui valoare — nu e atribuit nimănui. Se întâmplă accidental sau nu se întâmplă deloc.

Peter Drucker, părintele managementului modern, a spus ceva care astăzi ar suna scandalos în majoritatea ședințelor:

„Scopul unui business e să găsească și să păstreze un client. Există doar două funcții într-un business care adaugă valoare: marketingul și inovația. Restul este cost.”
— Peter Drucker, The Practice of Management

Acum preluați propoziția și aplicați-o la propria companie. Cât din buget merge pe marketing și inovație? Cât pe operațiuni? Și, mai ales, unde e marketingul în ierarhia organizațională?

Pe același palier cu R&D, așa cum sugerează Drucker?
Sau sub departamentul de vânzări, așa cum e în realitate?

4. DE CE MARKETING ȘI R&D SUNT ACELAŞI LUCRU

Sutherland merge mai departe și face o echivalență pe care o consider fundamentală:

„R&D și marketingul sunt exact același lucru. Ar trebui tratate identic în termeni de buget și identic în termeni de evaluare. Amândouă sunt activități cu distribuție fat-tailed: 10% din ce faci produce probabil 120% din valoare. A evalua marketingul acțiune cu acțiune, la nivel granular, înseamnă să-l subevaluezi complet.”
— Rory Sutherland

Logica e simplă. Există exact două moduri de a face mai mulți bani pe piață:

(1) Afli ce vor oamenii și găsești o modalitate inteligentă să produci acel lucru. Asta e R&D.

(2) Afli ce poți produce și găsești o modalitate inteligentă să-i faci pe oameni să-și dorească acel lucru. Asta e marketing.

Banii pe care îi faceți sunt identici, indiferent de direcție. Nimeni nu întreabă departamentul de R&D „Cât revenue a generat experimentul de marți?” Se acceptă că R&D e o investiție pe termen lung, cu rezultate impredictibile, unde valoarea vine din descoperirile rare — nu din fiecare experiment individual. Se acceptă că 90% din efortul de R&D e necesar ca să găsești acel 10% care schimbă jocul.

Marketingul funcționează identic.

Valoarea lui principală nu e că îmbunătățește lucrurile incremental cu 5% pe an. E că din când în când produce o descoperire care schimbă regulile jocului: o poziționare care vă scoate din zona de comparație directă, un studiu de caz care devine referință în industrie, o prezență la un eveniment care vă aduce în aceeași cameră cu 20 de decidenți pe care echipa de vânzări îi vizitează individual de 2 ani.

Dar în loc să fie tratat ca R&D, marketingul e tratat ca o linie de cost în bugetul operațional.

Evaluat leu cu leu. Judecat lună de lună. Comparat doar cu canalele care produc un număr vizibil imediat.

5. EROAREA PORTARULUI: CUM SE PREMIAZĂ ECONOMIA ȘI SE IGNORĂ DISTRUGEREA

Până acum am vorbit despre cadrul filozofic. Acum să vorbim despre mecanism — despre cum se iau, concret, deciziile care distrug valoarea fără ca nimeni să observe.

Sutherland descrie un tipar pe care îl numește Doorman Fallacy — „Eroarea portarului”.

Funcționează așa: un consultant vine la un hotel și întreabă cât costă portarul. Hotelul dă o cifră — să zicem 30.000€ pe an. Consultantul definește rolul portarului ca „cel care deschide ușa”. Propune înlocuirea lui cu o ușă automată. Își trece în raport economisirea de 30.000€. Pleacă.

Cinci ani mai târziu, hotelul descoperă că tariful pe noapte a scăzut, clienții fideli au plecat, în holul hotelului dorm vagabonzi.

Pentru că, în realitate, portarul nu deschidea doar ușa. Chema taxiuri. Recunoștea clienții fideli pe nume. Oferea un sentiment de siguranță. Crea o primă impresie care conferea statut hotelului. Semnaliza seriozitate. Dar nimic din asta nu apărea în fișa postului. Și niciuna din persoanele care au propus „eficientizarea” nu e trasă vreodată la răspundere pentru valoarea distrusă.

Aceasta e asimetria centrală care explică de ce se iau decizii sistematic greșite în privința marketingului:

Într-o organizație, poți primi credit pentru orice reducere de cost.

Dar nu ești niciodată tras la răspundere pentru valoarea distrusă în consecință.

Cel care a tăiat bugetul de marketing primește felicitări în trimestrul curent.

Cel care, peste 18 luni, constată că ciclul de vânzare s-a lungit, că pipeline-ul s-a subțiat, că rata de răspuns la outreach a scăzut — nu are spre cine să arate cu degetul.

Recunoașteți mecanismul?

„Am renunțat la prezența la evenimente și la promovare în media. Am economisit 15.000€ pe an.”

Excelent. Apare în raportul trimestrial ca „eficiență”. Trimis la HQ. Aplauze.

18 luni mai târziu:

• Ciclul de vânzare s-a lungit cu 2 luni.
• Rata de răspuns la emailurile de prospectare a scăzut.
• Mai puține cereri de ofertă vin organic — cele care vin sunt mai puțin calificate, mai sensibile la preț.
• Echipa de vânzări face mai multe vizite per client până la semnare.

Costul real per vânzare a crescut cu mult peste cei 15.000€ „economisiți”.

Dar nimeni nu leagă efectele de cauza de acum 18 luni. Portarul a fost înlocuit cu o ușă automată. Economia e vizibilă. Distrugerea e invizibilă.

6. CONCORDE: CÂND OPTIMIZEZI METRICILE GREȘITE

Dacă Eroarea portarului explică mecanismul (cum se distrug valori invizibil), exemplul Concorde explică sursa:

obsesia de a optimiza metricile care ne cad la îndemână, ignorând ce contează de fapt.

Concorde a fost proiectat exclusiv de ingineri, fără niciun input de marketing. Rezultatul: o mașinărie tehnică magnifică care a ignorat complet modul în care oamenii experimentează călătoria.

Zborul Londra → New York e genial: pleci la 9 dimineața, aterizezi la 8 dimineața ora New York-ului. Zbori mai repede decât se rotește Pământul. Fantastic.

Zborul de întoarcere e un dezastru, practic. În loc să zbori noaptea (cum face un zbor normal), cu Concorde trebuie să stai o noapte în plus la hotel în New York, să te trezești foarte devreme, să petreci o întreagă zi de lucru în avion și să aterizezi seara în Londra.

Metricile de inginerie erau impecabile.
Dar nimeni nu s-a întrebat cum se traduc în viața reală a pasagerului.

„Atâtea decizii se iau optimizând metricile care ne cad la îndemână — viteză, cost, capacitate —, ignorând complet cum se traduc în percepția și comportamentul uman. Fără un marketer în cameră, oameni perfect raționali pot lua decizii profund stupide.”
— Rory Sutherland

Asta vă sună cunoscut?

Vă optimizați campania de Google Ads: cost per click, cost per lead, rată de conversie. Cifrele arată bine.

Dar v-ați întrebat:

• Ce percepție are clientul despre compania dumneavoastră după ce dă click pe o reclamă?
• Câtă încredere are?
• Cât de repede va cumpăra?
• Și, mai ales, ce se întâmplă cu restul de 95% din piața dumneavoastră care nu au dat niciun click, dar care peste un an vor fi gata să cumpere?

Aceste întrebări nu apar într-un dashboard.

Dar răspunsul la ele determină cine vinde și cine nu în 2027.

7. COSTUL REAL AL MENTALITĂȚII ACTUALE

Să facem un exercițiu. Fără teorie, fără filozofie, doar aritmetica pe care o cunoașteți.

Când marketingul nu face treaba de creare a cererii (de informare, educare, construire de percepție în piață), tot efortul cade pe echipa de vânzări.

Scenariul 1: Omul de vânzări sună un prospect. Prospectul nu a auzit de companie. Nu știe ce faceți. Nu are nicio așteptare formată. Prima întâlnire e de prezentare, nu de vânzare. A doua întâlnire e de clarificare. A treia, poate, de ofertare.

Ciclul de vânzare: 6-9 luni. Cost per vânzare: enorm — transport, timp, efort.

Scenariul 2: Acum comparați cu varianta în care prospectul deja vă cunoaște. A citit un articol pe o platformă de specialitate. V-a văzut la un eveniment. A primit un newsletter cu un studiu de caz relevant pentru sectorul lui. Când omul de vânzări sună, prospectul știe cine sunteți. Prima întâlnire e aplicată sau de ofertare, nu de prezentare.
Ciclul: 2-3 luni. Cost: o fracțiune.

Diferența între cele două scenarii nu e de produs, de preț sau de calitatea echipei de vânzări. E de percepție.

De câtă încredere și familiaritate există în piață înainte ca prima conversație de vânzare să aibă loc.

Iar percepția aceasta se construiește prin marketing — prin acele 90% din marketing pe care nu le face nimeni.

Când „economisiți” pe marketing, nu economisiți. Transferați costul către departamentul de vânzări.

Sub formă de cicluri mai lungi, rate de conversie mai mici, mai multe vizite necesare per client, mai mult efort pentru aceleași rezultate.

Iar aceste costuri nu apar niciodată în rândul „buget marketing” din raportul trimestrial.

8. TIPARUL PE CARE L-AM OBSERVAT LA 150 DE COMPANII

Din poziția în care suntem — lucrând cu peste 150 de furnizori de tehnologie anual — vedem același tipar repetându-se:

Nimeni nu are ca obiectiv brand strength.
Nimeni nu măsoară controlul percepției asupra soluțiilor pe care le oferă.
Nimeni nu urmărește scurtarea ciclului de vânzare ca metrică de marketing.

Obiectivul universal e unul singur: lead-uri. Câte lead-uri a adus campania luna asta?

Și atunci, canalele care „funcționează” sunt cele care produc un număr vizibil: Google Ads, social media ads, Sales Navigator. Nu pentru că sunt cele mai valoroase. Ci pentru că sunt cel mai ușor măsurabile.

Iar restul — prezența editorială, evenimentele, conținutul educativ, platformele de specialitate, tot ceea ce oferă valoare și construiește percepția și încrederea în cei 95% din piață care nu caută activ acum — e considerat „nice to have”. Și este primul lucru tăiat când bugetul se îngustează. Portarul.

Și apoi ne întrebăm de ce ciclul de vânzare e tot mai lung, de ce marjele scad și de ce echipa de vânzări pare să muncească tot mai mult pentru aceleași rezultate.

DIAGNOSTICUL

Dacă vă recunoașteți în ceva din ce am descris mai sus, nu sunteți singuri. E structural. E sistemic. Și nu e vina dumneavoastră — e un produs al modului în care sunt construite organizațiile, al filozofiei economice care domină de 40 de ani și al unui limbaj de raportare care face invizibilă exact valoarea care contează cel mai mult.

Să recapitulăm:

• Marketingul e subordonat vânzărilor și financiarului, când ar trebui să fie pe același palier cu R&D. Această subordonare există la nivel local și la nivel de HQ, și se auto-întărește.
• Filozofia dominantă de business tratează marketingul ca pe un cost, nu ca pe o sursă de valoare. Nu pentru că este corectă, ci pentru că intră într-un Excel.
• Reducerile de cost sunt premiate, distrugerea de valoare nu este sancționată. Asimetria aceasta produce decizii sistematic greșite — Eroarea portarului, la scară industrială.
• Se optimizează metricile care cad la îndemână (cost per click, cost per lead), nu cele care contează (percepție, încredere, familiaritate, ciclul de vânzare).
• Când nu investiți în creare de cerere, nu economisiți. Transferați costul — invizibil — către departamentul de vânzări.

Aceasta este problema. Dar a înțelege problema nu e suficient.

În Partea a 2-a vom vorbi despre ce se pierde concret și ce se poate câștiga când schimbi cadrul mental: ce înseamnă controlul percepției, de ce e un activ economic real (nu „imagine de brand”), cum funcționează concret în industrie, și cum schimbă regulile jocului comercial.

Pe data viitoare,

Andrei Iliescu

Tehnic Media

P.S.: Tehnic Media operează la intersecția dintre furnizorii de tehnologie și producătorii industriali din România: platforma ttonline.ro, revista T&T – Tehnică și Tehnologie, evenimentele Demo Metal & INTEK, newsletter, și cea mai mare bază de date de profesioniști din industrie. Tot ce am descris în acest articol — crearea cererii, construirea percepției, prezența acolo unde se formează deciziile — este exact ceea ce facem noi, zilnic, de peste 25 de ani. Dacă ceva din ce ați citit v-a pus pe gânduri, răspundeți la acest email. Vă putem ajuta.